200多家下属企业、3万多名员工、6级组织体系，组成了上海广电（集团）有限公司（以下简称上广电）。一个指令从大脑（集团公司）发出，要想顺利传到四肢的神经末梢（子、孙公司），还要使之随拍起舞，可想而知有多么不易。如何使用信息化手段疏通管理与指挥系统，成为上广电亟待解决的难题。

　　ERP黯然下马

　　上广电成立于1995年，1997年开始资产重组，目前已涉足光电子、宽带通讯等多个产业。在2006年上海工业企业百强里，就有10家隶属于上广电。这些企业重组前，本身就是规模庞大、产供销链条完整的公司，制度也比较成熟。集团公司则是重组后产生的，在业界被戏称为“老子”，前者自然便是“儿子”。这种“先有儿子，后有老子”的企业组织模式，导致上广电的信息化建设步履维艰。

　　重组后很长一段时间内，上广电的子公司基本上还是相对独立、各自为政，集团公司层面上的信息化措施往往落实不下去。2001年，上广电曾准备在全集团上马一套国外某公司的ERP系统。集团公司本来是计划着通过资源整合，将下级企业的业务都统一到新系统中，实现纵向全面管控的目标，但由于集团旗下业务太多，各个子公司又自成体系，推行ERP系统的阻力太大，最终这套耗资数百万的ERP系统被打入冷宫。

　　“上广电的管理结构错综复杂，集团公司在管理控制程度上很难把握分寸。管得太深吧，怕影响子公司的日常运作；管得太浅吧，又怕下面各行其是，集团公司成为摆设。这是上广电的现状，估计也是国内大多数大型国有企业的现状。上广电的信息化整合必须走出这个怪圈，找到发展新路。”上广电信息中心负责人魏革新说到。

　　内部调研：缘来是BI

　　2004年，ERP打了水漂后，上广电聘用年轻的魏革新为集团公司信息中心副主任（即CIO），希望扭转政令不通的局面。

　　魏革新出身于技术员，做过ERP研发。上任伊始，就面临着两个问题：采用什么样的信息化手段才能避开历史因素的掣肘，满足集团管理的实际需求？信息化的途径怎么走，即先做什么，后做什么？经过短时间的思路调整，魏革新着手解决两件事：一是摸透公司业务与财务情况，二是摸透领导和业务部门的信息需求。

　　自此，公司凡是财务部门或业务部门召开的会议，魏革新都要求加入旁听，并找机会请教问题或与之商讨。魏革新认为：“到上广电做IT，必须既懂技术又懂业务，不吃透业务，应用就收不到效果。哪怕财务提交报表，CIO也要找业务部门跟财务一起碰头，三方开个会。CIO没有业务基础是无法和财务沟通的。”

　　与此同时，魏革新把更多的精力用来深入集团内部调研，了解集团公司关注哪些信息、需要借助什么样的信息化手段。一段时间后，魏革新发现，“与具体的经营性企业不太一样，集团管理机构主要关注的是企业运作的阶段性结果，而不是每一笔业务的处理过程以及过程当中产生的各类数据。”

　　与集团公司的需求相悖的是，集团内部企业的信息系统（包括ERP及定制系统）相互独立，既不相同，也不相通，各种数据规范林立，而且这些系统与企业的管理已成一体；集团的各级管理机构都向子公司要数据，统计分析口径又都不一样。这一方面导致了管理层所需数据严重重复、结果不统一；另一方面，子公司往往需要向多个上级机构汇报数据，导致数据采集过程耗费大量的人力与时间，子公司员工不胜其烦。